Recentemente, o CEO da Nike, Elliott Hill, afirmou: “Estou cansado”. A frase circulou rápido, e não pelo cansaço, mas pelas interpretações que negligenciam uma verdade que passa despercebida.

O campo da gestão insiste em enquadrar a liderança em arquétipos: o herói que transforma, o rei que ordena, o sábio que pondera, o guerreiro que executa. Modelos úteis para leitura rápida, mas que simplificam o que, na prática, raramente se comporta como tipo ideal.

O líder que cansa não cabe em arquétipo. Líderes se cansam, isso não é novidade, mas, por vezes, esquece-se que esse cansaço pode não ser pessoal, mas organizacional.

Empresas não se esgotam apenas pela pressão por resultado, mas também pela repetição de ciclos de correção que já não produzem o efeito esperado.

Reestruturação, ajuste, transformação, as is/to be, reorg. O que emerge depois dessas tentativas sucessivas é um desgaste que se instala entre o que se afirma e o que se consegue sustentar.

Ao chegar aqui, o problema já não é mais encontrar o caminho, mas sustentar a ideia de que a situação ainda se mantém sob controle.

Existe um momento em que a reorganização deixa de ser resposta, não por erro, mas porque opera sobre um problema que já mudou de natureza, e o que antes mobilizava dá espaço a uma adesão formal, mas não substantiva.

A organização continua respondendo, mas já não se move na mesma direção. Cumpre, mas não converge. Nesse ponto, novos ajustes estruturais tendem a não produzir retornos.

Organizações seguem operando em ciclos de correção acreditando que o próximo ajuste estrutural resolverá o que o anterior não resolveu.

Mas chega um momento em que o que precisa ser feito já está claro. Nesse ponto, o discurso já não mobiliza e perde adesão.

Então recorre-se a discursos relacionais, como positividade, humanização e inspiração, que funcionam, mas também cansam.

E cansa porque a linguagem começa a ocupar o espaço da entrega, deixando de mobilizar e passando a sinalizar distância, quando deveria ser direção, entre o que se diz e o que se sustenta.

É uma fadiga que emerge quando a estratégia deixa de ser problema e passa a ser repetição sem consequência.

O que aparece é colapso de sustentação. A organização já definiu o caminho, mas perde a capacidade de sustentá-lo.

O discurso permanece, a estrutura continua se ajustando, as decisões seguem sendo tomadas, e ainda assim a convergência se dissolve.

“Estou cansado… de falar sobre consertar o negócio.” Essa foi a fala do Elliott Hill, em uma reunião interna. Isso não é um desabafo, tampouco demonstração de fraqueza. Mas, para aceitar isso, precisamos reescrever alguns conceitos que talvez não estejamos preparados.

Talvez seja isso que a fala do CEO da Nike tenha exposto, ainda que sem intenção analítica.

Não o cansaço de uma liderança, mas o limite de um tipo de resposta organizacional que insiste em se repetir mesmo quando já não produz o mesmo efeito.

Há empresas que já não tentam encontrar o caminho, sustentando a ideia de que ainda o controlam.

Jaque Paes é executivo, mestre em gestão empresarial, palestrante, consultor, pesquisador e professor de MBA na Fundação Getulio Vargas

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